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“五大治理体系”确保党建与经营全面融合

日期:2021-02-04

近年来,湖山集团党委按照区委关于国企改革和党的建设总体部署,以提升组织力和执行力为核心,积极探索现代企业治理体系和治理能力建设,扎实推进党建工作与经营发展全面融合,全面激发公司改革创新的动力、干事创业的活力,努力打造长江三峡、秦巴地区一流现代企业和特色产业集团,取得阶段性成效。截止2020年底,集团资产总额290亿元,净资产234亿元,资产负债率19%;企业主体信用评级AA,融资到位11.8亿元,平均融资成本6.72%;实现收入2.09亿元,直接经营收入0.32亿元,同比增长169%

  1. 探索现代国有企业“党委全面领导”组织体系

    推进党的领导融入公司治理各环节,在决策、执行和监督三个方面,充分体现“把方向、管大局、保落实”。一是健全治理主体。完善公司章程《党建专章》,将党委领导把关,转化为公司治理效能。坚持党委在公司治理中的法定地位,严格执行“双向进入、交叉任职”体制,7名党委成员通过法定程序进入集团董事会、经理层;4名党员、3名预备党员通过法定程序进入子公司董事会、经理层;坚持“党政分工不分家”原则,建立“党委领导、董事会决策、经理层执行”的治理主体架构。二是优化治理决策。完善《集团议事规则》,将6项党委会审议事项,8项党委会审定事项列入党委会议议事范围;坚持党委研究讨论和决策决定前置,实现“三重一大”全覆盖。三是强化治理执行。充分发挥4个基层党组织战斗堡垒作用,发挥26名党员先锋模范作用,规划、建设、安全等10个关键岗位,有党员撑着;汉丰湖、雪宝山、温泉古镇项目等12个创意课题小组,有党员带着;水上运动、文化演艺、研学节庆、旅游营销等4类关键活动,有党员盯着;景区探秘、项目攻坚、疫情防控等3个关键环节,有党员顶着;渝万高铁沿线市场、1小时客源市场、对接帮扶区域市场、开州本地商务市场等4个营销工作组,有党员领着,努力把党的组织优势厚植为公司发展优势。四是强化治理监督。针对财务管理、投资管理等重点工作,构建以监事会为核心的企业监督机制;配备专职党委副书记、纪委书记,集中精力,聚焦主业,强化监督执纪、考绩问责。2020年集团8项重点工作、53项重点任务,集团公司各部门40余项月考核任务、子公司10余项季度考核任务全面完成,五大主营业务成效显著。

  2. 探索现代国有企业“基本制度”体系

    夯实国有现代企业治理的制度基础,是增强国有企业活力和竞争力、提高国有经济发展质量的必然选择。近年来,按照“科学、管用,务实、高效”的原则,党委充分酝酿、集体讨论,建立并完善了 “8+3”制度体系,即:《行政综合管理》《财务管理》《人力资源管理》《绩效考核管理》《工程管理》《安全环保管理》《投资管理》《中层干部任用》等8项基本管理制度;《子公司运行管理》《合同管理办法》《采购管理办法》等3项重要管理制度。为确保制度有效执行,还专门制发了22个制度规范“流程图”,进一步管住企业经营底线,激发企业经营活力,提高旅游接待能力。2020年,汉丰湖景区直接购票游客50余万人次,其中周边区县游客占55%,团队游客占10%,是去年的6.5倍。

    三、探索现代国有企业“人才培养”体系

    人才是企业竞争的核心要素,在企业人才培养体系上,公司一是将党员发展与专业人才培养相结合。严格按照党员发展“16字”方针,实施群团推优和党员推荐,注重提升专业人才的党性修养。2020年,公司在专业人才、业务骨干队伍中新发展预备党员3人、发展对象10人、入党申请人7人。截止2020年底,集团党组织实现全覆盖,党员及预备党员人数达到29人,党组织嵌入各环节,党员队伍活跃在各领域。二是将“党课开讲”活动与业务培训相结合。注重科学理论武装、现代思维训练、创业情怀培养,结合“党课开讲啦”,2020年组织开展“党员讲堂”5次、“职工夜校”10次、“取经归来”3次,加强“云课堂”学习8次,利用“学习强国、干部网络学院”“中国旅游报”等线上线下平台,公司全员“每天自学1小时”,促使党员和员工队伍养成“爱学习、爱沟通、爱思考”三个好习惯,为打造学习型、精细型、创新型湖山,锻造高素质文旅队伍,奠定坚实思想理论基础。三是将选拔任用与党员培养相结合。在选人、用人上,公司注重内部培养与外部引进相结合,2020年公司因改革重组后职能增加、子公司重组合并等原因,面向社会公开考核招聘广告设计、新闻传媒、旅游管理等专业领域人才18名;建立了完善的干部任用选拔制度,并经过全方位考核考察,本着德才兼备的干部任用原则,在优先考虑党员和入党积极分子的基础上,提拔任用8名同志任3家子公司负责人、15名同志为集团公司中层干部。调整后,集团及子公司共有“80”后、“90”后领导及中层干部37名,占整个领导班子及中层干部的66%,干部队伍趋于年轻化、专业化。

    四、探索现代国有企业“绩效管理”体系

    为合理配置人力资源,完善激励约束机制,按照区政府和国资委下发的系列规范性文件,结合公司实际情况,公司修订制发了《员工绩效考核实施细则》,全面推行“绩效管理”:一是课题管理实行“创意组合制”。就创新性、挑战性工作,建立协作攻关、联合创新机制,打破部门职能局限和岗位职责限制,由党员或骨干作为创新创意小组牵头人,分别围绕汉丰湖、雪宝山、温泉古镇等重点景区,组建12个“党员创意策划小组”。比如,文创产品“党员创意策划小组”研发制作“秋秋哥莎莎妹”等系列文创产品120余款, 2020年营收达到298万元。二是目标管理实行“任务清单制”。围绕“急难重大”,确定“任务清单”。2020年公司按照15个部门的具体工作职责,制订57项岗位责任考核事项。并按照“可量化、可操作”原则,让集团公司15个部门每月制订40余项目标任务、4家直营子公司每季度制订10余项目标任务,并每月将目标管理任务清单纳入党委会固定议题进行研究,全面落实目标管理项目化、清单化、机制化。三是绩效管理实行“积分挂钩制”。结合全年57项岗位责任考核事项、50余项目标任务,认真落实岗位责任负面清单“一票否决制”、月绩效任务清单“积分制”、年终绩效综合考评“等级制”3项考核制度。让员工工资跟经济效益挂钩,跟劳动生产率挂钩;实行工资总额控制,即增人不增资,减人不减资;拉开工资差距,从而提高员工主观能动性。

    五、探索现代国有企业“资本增值保值”管理体系

    党委研究制订《投资管理办法》,将大额资金使用、重大项目投资、年度预算、预算调整等决策事项纳入决策范围。一是规范投资管理。严格规范公司融资行为,强化债务管控,防止盲目投资及政府隐性债务增长。全面推行项目储备制,对内设部门及子公司细化了项目清单130多项;全面推行投资计划管理制,编制了《2020年度投资计划》,同时根据计划实施情况和区委区政府决策意见,每季度进行调整;全面推行项目前期和项目实施责任主体制,明确了2020年投资项目责任主体13个。二是推行预算管控。根据区委区政府的部署安排和重点任务,结合企业产品开发计划,从支出、收入、利润三个方面,编制了《湖山集团2020年度预算》,同时实行预算控制机制、季度调整机制、特殊事项预警管理机制,确保公司流量充足、活力充沛、市场充盈,确保国有资产保值增值,确保国有企业良性发展,2020年资产保值增值率达到102.08%。三是实行运营前置。坚持以运营为导向、以规划为统揽、以项目为支撑、以增收为目标、以融资为保障,对汉丰湖区域、竹溪区域、大进区域、长沙齐圣庄园、温泉区域等8个重点建设项目实行建设负责人、运营负责人“双负责制”,在项目策划、规划等前期环节导入运营团队,防止投资过大及盲目投资。2020年,公司围绕汉丰湖景区、大雪宝山区、乡村旅游区,启动并实施了27个项目,开州故城一、二期全面完工,完成主业投资1.7亿元。


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